以考核激活力 以绩效促业绩 持续做优做细做精做实全员绩效考核

一、问题与挑战

绩效考核是国企三项制度改革的重要内容，是加速市场化转型的重要措施。在实践中，问题主要有：一是绩效目标脱离战略，考核指标设置难以贴合工作实际，容易定性多而定量少。二是考核流程主观性强，多有“人情分”的情况，“平均主义”思想固化。三是考核结果应用单一，绩效奖金的差距小，服务“三能”机制落实不到位。

二、改革措施与成效

（一）构建一个重心、多级分化的绩效考核体系

通城城发集团把绩效考核作为衡量工作、评价班子和识别干部的“硬标尺”。围绕“党建、改革、经营、项目”4项核心工作，采用目标管理、配对比较、工作标准和关键事件的评价方法，细致量化、横向分类、纵向分级设定“可见可行可辩”的绩效考核指标，形成“效益为先、绩效对账”的绩效考核体系。制定以经济效益、综合管理和共性目标3大考评板块，细化考评指标，形成以1个“考核办法”为主要遵循依据，3大板块为重点的考评体系。再根据管理层级和考核对象不同，横向分类建立多条评绩“赛道”，纵向分级规范考核方式，真实有效评价干部职工工作表现。

（二）“人、岗、责捆绑”打造专属绩效指标

通城城发集团破除填表格打分数的考核形式，多维设置精细量化考核指标，数据化评价绩效考核。建立岗位数据库，通过5年时间的调研和数据收集，人力资源部建立了包含175个岗位，1121项指标的岗位指标库。根据企业在岗人员的工作职责，将集团总部6个内设机构，划为28个岗位，共设置177项考核指标。下属7个子公司根据行业特点和岗位属性，分类设置指标143个岗位，929项指标。以工作职责为框架，形成一人一岗一责的专属绩效考核指标体系，人、岗、责相互绑定，让绩效考核反馈更加客观、准确。

（三）以“头雁”效应激发“雁阵”活力

通城城发集团坚持以推动重点任务和重大事项高效落实为主线，强化下属企业“一把手”履责考核和内设机构负责人考核，优化绩效结构，把个人绩效和单位成绩“全挂钩”，加大企业经济效益占比，与特殊奖惩“同加减”、和薪酬兑现“相匹配”。内设机构负责人考核新增服务下属企业满意度评分，提高综合管理考核占比，以“亮分比绩”促使自查短板、倒逼管理效率落实，提升中高层管理人员攻坚克难的能力和破题解困的智慧，打造“头雁”效应。以经济发展为首要任务，将中、基层职工绩效考核和集团效益挂钩，激发职工荣誉感，主动营造、培养职工的危机意识，使集团上下方向一致，步调整齐，聚合力谋发展，打造“雁阵”格局。同时，实施“差异化+动态化”系数考核，打破绩效奖励上限，扩大薪酬浮动区间，突破最高系数“1”上限，取消保底“0.8”系数，彻底转变干多干少一个样，干好干坏一个样局面，真考实考让“干好干坏不一样”，充分调动干部职工履职尽责和争先创优的积极性和主动性。

（四）“以激代促”活用考用奖管机制

通城城发集团把结果运用作为强队伍和助发展的落脚点，形成考核结果与收入分配、选拔任用、评先选优、追责问责、职称晋聘、人员辞留“六挂钩”机制。全面落实经理层契约化和任期制，一岗一表差异化设置考核指标，与经理层人员签订契约，明确岗位职责、目标责任、薪酬待遇、退出规定、责任追究等事宜，构建“人人肩上有压力、个个头上有指标”的管理格局。以三年为任期，到点解聘不连任，岗位重新张榜竞聘，防止“一竞定终身”。

三、经验与启示

绩效考核的核心思路为目标导向，通过考用结合，使干部职工从被动执行到主动担当的过程。因此量度把握要注意循序渐进，目标设定要合理可行，考用结合要不打折扣。一是战略导向的绩效设计要与行业特性相结合，目标设定要合理可行，指标设置要常更常新，实现动态考核。二是考核管理要简化准确，不能让绩效考核反倒增加工作负担，用好数字化平台，借助技术提升管理精度，降低认为偏差。三是奖惩均衡的人性化管理，要平衡考核压力与员工获得感，防止“过度内卷”。同时不能“一棒子打死”，推行容错纠错机制，让干部职工干事有底气、有信心。